New Work Konzepte & Praxisbeispiele: So gelingt der Wandel

New Work – das Konzept flexibler, selbstbestimmter Arbeit – ist längst kein Trend mehr. Es ist die Realität moderner Unternehmen. Aber was bedeutet New Work konkret? Und wie setzen Unternehmen es erfolgreich um – ohne die Arbeit zu stören?

Dieser Ratgeber zeigt die wichtigsten New Work Konzepte mit konkreten Praxisbeispielen – und erklärt, was KMU realistisch umsetzen können.

Was ist New Work?

New Work bezeichnet einen Wandel in der Arbeitswelt: weg von starren Hierarchien und festen Arbeitsplätzen, hin zu Flexibilität, Selbstbestimmung und sinnstiftender Arbeit. Der Begriff geht auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der in den 1970er Jahren eine Arbeitswelt forderte, in der Menschen "wirklich wollen, was sie müssen".

Im heutigen Unternehmenskontext meint New Work vor allem: flexiblere Arbeitszeiten und -orte, flachere Hierarchien, mehr Eigenverantwortung und eine Raumgestaltung die diese Arbeitsweise unterstützt.

Die wichtigsten New Work Konzepte

Activity-Based Working

Mitarbeitende wählen ihren Arbeitsplatz je nach Aufgabe: Konzentration im stillen Einzelbüro, Teamarbeit im offenen Bereich, kreatives Arbeiten im Lounge-Bereich. Feste Schreibtische entfallen. Voraussetzung: ausreichend verschiedene Zonen und ein funktionierendes Locker-System für persönliche Gegenstände.

Remote und Hybrid Work

Ein Teil der Woche im Büro, ein Teil im Homeoffice. Klar definierte Regeln sind entscheidend: Wann ist Präsenz erwartet? Wie werden Meetings organisiert? Wie bleibt die Zusammenarbeit verbindlich? Ohne klare Spielregeln entsteht kein Hybrid Work – nur Chaos.

Holacracy und flache Hierarchien

Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Expertise sitzt – nicht zwingend oben in der Hierarchie. Teams organisieren sich selbst, Verantwortung wird geteilt. Funktioniert nur wenn Führungskräfte loslassen können und Mitarbeitende die Verantwortung wollen.

Vertrauensarbeitszeit

Ergebnisse zählen, nicht Anwesenheit. Mitarbeitende verteilen ihre Arbeitszeit selbst, solange die Ziele stehen. Ein Missverständnis hält sich hier besonders hartnäckig: Vertrauensarbeitszeit bedeutet nicht „keine Zeiterfassung“. Sie regelt, wann gearbeitet wird – nicht, ob die Arbeitszeit dokumentiert wird.

Das Bundesarbeitsgericht hat am 13. September 2022 entschieden (Az. 1 ABR 22/21): Arbeitgeber müssen Beginn, Ende und Dauer der Arbeitszeit erfassen. Diese Pflicht gilt bereits heute, sie folgt aus § 3 Abs. 2 Nr. 1 Arbeitsschutzgesetz – ein neues Gesetz war dafür nicht nötig. Die Erfassung selbst darf an die Beschäftigten delegiert werden, die Verantwortung dafür bleibt beim Arbeitgeber. Seit Juni 2026 liegt zusätzlich ein Referentenentwurf zur Änderung des Arbeitszeitgesetzes vor: Er verlangt die elektronische Form und nimmt Betriebe unter zehn Beschäftigten davon aus – von der Dokumentationspflicht selbst nimmt er niemanden aus.

Für die Praxis heißt das: Vertrauensarbeitszeit ja, Blindflug nein. Wer sie einführt, braucht ein Erfassungsverfahren, das im Team nicht als Kontrolle ankommt – sonst kippt genau das Vertrauen, um das es ging.

Co-Working und Open Space

Gemeinsame Arbeitsräume die bewusst gestaltet sind: Akustiklösungen, ergonomische Möbel, Rückzugsmöglichkeiten. New Work braucht New Space – ohne passende Räume bleibt das Konzept auf dem Papier.

Der Flächenbedarf wird dabei fast immer zu niedrig angesetzt. Die Technische Regel für Arbeitsstätten ASR A1.2 nennt 8 m² für den ersten Arbeitsplatz und 6 m² für jeden weiteren als Untergrenze. In offenen Flächen rechnet man in der Praxis mit 12 bis 15 m² pro Person, weil Verkehrswege und Schallschutz zusätzlich Platz kosten. Fehlt diese Reserve, wird zuerst der Lärm zum Problem – welche Maßnahmen wie stark wirken, steht in unserer Übersicht Lärm im Büro reduzieren. Für größere Flächen gelten zusätzlich die Regeln aus Großraumbüro planen.

Desk Sharing

Weniger Schreibtische als Mitarbeitende – weil nie alle gleichzeitig da sind. Die Rechnung dahinter lässt sich nachprüfen: Laut ifo-Institut arbeiteten im Februar 2026 24,3 % der Beschäftigten zumindest teilweise von zu Hause, im Schnitt 1,6 Tage pro Woche. Bei 1,6 von 5 Tagen steht ein Platz rein rechnerisch rund ein Drittel der Woche leer – eine Sharing-Quote von 0,7, also sieben Plätze für zehn Personen, klingt danach plausibel.

In der Praxis ist sie es häufig nicht. Abwesenheiten verteilen sich nicht gleichmäßig: Homeoffice liegt meist auf Montag und Freitag, dienstags bis donnerstags ist das Büro voll. Wer mit 0,7 plant, ohne die Spitzen zu kennen, hat mittwochs zu wenig Plätze – und danach eine Diskussion, die dem ganzen Konzept schadet. Deshalb zuerst zwei bis vier Wochen die tatsächliche Belegung erheben, dann die Quote festlegen.

Zwei Dinge werden beim Desk Sharing regelmäßig unterschätzt. Erstens Stauraum: Ohne Schließfach pro Person landen Ordner und Tassen auf der Fensterbank. Zweitens Ergonomie am Arbeitsplatz – an einem Tisch, der täglich den Nutzer wechselt, müssen Stuhl und Tischhöhe in Sekunden verstellbar sein. Dauert es länger, stellt niemand mehr etwas ein.

New Work Konzepte im Vergleich

Zwei New Work Praxisbeispiele aus der Region

Auf dem Papier klingt jedes Konzept plausibel. Interessant wird es dort, wo eines einen Umbau überlebt hat. Zwei Projekte, die Höll selbst begleitet hat:

Schulz Flexgroup: erst die Haltung, dann der Raum

Am Anfang stand bei der Schulz Flexgroup kein Möbelkatalog, sondern eine Aussage über das eigene Selbstverständnis: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Daraus wurde ein farbenfroher, flexibler Workspace – Flächen, auf denen im Team gearbeitet wird, und Farbe statt Büro-Grau. Der Weg dorthin: zwei Inspirationsboards zur Auswahl, ein Ansprechpartner von der Planung bis zur Übergabe.

„Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt und ist uns wichtig. Diese Wertschätzung zeigt sich in verschiedenen Bereichen: Einerseits in einem guten Setting, in dem man sich wohlfühlt und im Team arbeiten kann – wie zum Beispiel in diesem wunderschön gestalteten New Work Raum.“

Übertragbar ist daran vor allem die Reihenfolge: Die Kultur war zuerst da, der Raum hat sie danach sichtbar gemacht. Die vollständige Success Story beschreibt das Projekt im Detail.

Mönninghoff: der Neubau als einmalige Gelegenheit

Mönninghoff hat den alten Standort verlassen und neu gebaut – die Gelegenheit, ein Bürokonzept ohne Altlasten aufzusetzen. Gesucht war ein Partner, bei dem die technische Abwicklung sitzt und die Zusammenarbeit trotzdem Spaß macht. Ergebnis: der Neubau komplett eingerichtet, ein Ansprechpartner für alles.

„Wir hatten die einmalige Gelegenheit, unseren alten Standort zu verlassen und neu zu bauen und haben nach einem Partner gesucht, mit dem das Ganze nicht nur gut technisch abgewickelt wird, sondern im Idealfall auch richtig Spaß macht.“

Wer im Bestand umbaut statt neu zu bauen, plant anders: schrittweise, bei laufendem Betrieb, eine Zone nach der anderen. Wie so ein Ablauf aussieht, steht im Leitfaden zur professionellen Büroplanung.

Was New Work nicht ist

New Work ist kein Obstkorb und keine Tischtennisplatte. Es geht nicht um Dekoration – sondern um Kulturveränderung, Führungsverständnis und echte Autonomie für Mitarbeitende. Unternehmen die New Work auf Oberflächenmaßnahmen reduzieren, werden feststellen: die Mitarbeitenden merken das.

„Wir haben viele Unternehmen begleitet, die New Work als Raumkonzept verstanden haben. Der Fehler war nicht die Raumgestaltung – die war gut. Der Fehler war, dass die Führungskultur nicht mitgedacht wurde. Neuer Raum mit alter Kontrolle funktioniert nicht.“

New Work für KMU: Was ist realistisch?

KMU müssen nicht alles auf einmal umsetzen. Ein pragmatischer Einstieg:

Der richtige Einstieg

Wie die Umsetzung abläuft

New Work scheitert selten am Konzept. Es scheitert daran, dass niemand den Schritt von der Idee zum fertigen Raum organisiert. Bei Höll läuft dieser Schritt in vier Etappen:

1. Kennenlernen und Workshop. Gemeinsam mit dem Team klären, wie tatsächlich gearbeitet wird – nicht, wie es im Organigramm steht.
2. Konzeption und Design. Zwei Inspirationsboards, 2D-Ansichten und ein 3D-Rendering. Sie sehen den Raum, bevor der erste Möbelwagen kommt.
3. Präsentation. Das Konzept wird durchgesprochen und angepasst, solange Änderungen nichts kosten.
4. Umsetzung. Eigene Gewerke, koordinierte Termine, Qualitätsprüfung nach dem Aufbau.

Der Unterschied zum reinen Möbelkauf: Akustik, Elektrik und IT werden mitgeplant, nicht nachgerüstet. Mehr dazu auf der Seite Arbeitswelten planen und einrichten.

New Work messen: Woran Sie Erfolg erkennen

„Läuft gut“ ist keine Auswertung. Vier Kennzahlen genügen, um nach einem halben Jahr zu sehen, ob das Konzept trägt:

• Flächenauslastung je Zone. Zwei Wochen zählen: Wie viele Plätze sind pro Zone und Tageszeit wirklich belegt? Eine Fokuszone, die dauerhaft leer steht, liegt meist am falschen Ort – nicht am fehlenden Bedarf.
• Nachhallzeit. Zielwert in Bürobereichen: unter 0,6 Sekunden. Über diesem Wert berichten Mitarbeitende von „Unruhe“, ohne die Ursache benennen zu können.
• Meeting-Anteil. Wie viele Stunden pro Woche steckt ein Team in Terminen? New Work soll Abstimmung verkürzen, nicht vervielfachen. Steigt der Wert nach dem Umbau, fehlen Regeln – keine Räume.
• Wartezeit auf Rückzugsräume. Wie oft ist keine Telefonkabine frei, wenn jemand eine braucht? Häufiger als gelegentlich heißt: nachrüsten.

Alle vier Werte einmal vor dem Umbau erheben. Ohne Ausgangswert lässt sich hinterher nichts belegen – und dann entscheidet die lauteste Meinung im Haus, ob New Work funktioniert hat.

Fazit

New Work gelingt nicht durch Ausstattung allein – aber die richtige Raumgestaltung ist der erste sichtbare Schritt. Wer den Raum verändert, verändert auch die Arbeitskultur. Wer nur den Raum verändert, ohne die Kultur zu denken, wird enttäuscht sein.

Höll begleitet Unternehmen in Karlsruhe, Baden-Baden und Rastatt bei der Gestaltung moderner Arbeitswelten – von der ersten Beratung bis zur fertigen Einrichtung.

Häufige Fragen zu New Work